（文/霍东阳 编辑/张广凯）
小城邯郸打破全球纪录
达美乐在中国的市场的销售纪录在不断被刷新。
开业198天后，达美乐的沈阳首店以超3100万的营业收入刷新了此前由厦门SM三期门店保持的全球年度销售纪录。
8月3日，达美乐邯郸首店开业，当日销售额突破54万元，订单数达6020单，打破了达美乐全球门店的销售纪录。而此前的全球纪录正是达美乐沈阳首店保持的：首日销售额52万元，平安夜单日突破62万元。
近两年，达美乐每到一城开店都会引起打卡热潮。
“杀疯了”的达美乐在中国市场讲了一个大器晚成的故事。
1997年，达美乐进入中国市场，只比必胜客晚了7年。但在后面的十多年，达美乐中国的经营权几经易主，品牌一直不温不火。直到2017年，达美乐才开始大举开店。
达美乐中国开始大力扩张的背后是达势股份。
达势股份成立于2008年，在2010年底成为达美乐比萨在北京、天津、上海、江苏及浙江的总特许经营商。
2017年，曾在麦当劳任职多年的王怡加入达势股份担任CEO。她代表公司与达美乐全球签署新的特许经营协议，获得在中国内地和港澳市场的独家特许经营权，开启了达美乐在中国市场加速扩张的序幕。
持续开店也让直营模式的达美乐陷入了巨额亏损。
据其招股书显示，2020年至2022年，达势股份的收入分别为11.04亿元、16.11亿元和20.21亿元，净亏损分别为2.74亿元、4.71亿元和2.23亿元，三年累计亏损近十亿元。
2022年3月和10月，达美乐中国两次向港交所提交上市申请，过程几经波折。不过，2022年间有十余家餐饮企业在香港提交招股书，而达势股份是其中少数得以推进上市进程的企业。
2023年3月，达美乐中国成功在港上市，达势股份成为了中国“比萨第一股”，股票代码为01405.HK。
上市当年，达美乐中国的营收为30.51亿，同比增长了50.74%，净亏损收窄至2660.30万。而在2024年中期报告中，达美乐中国已实现扭亏为盈，尽管其在招股书中曾预计亏损状况要到2025年才会缓解。
2024年，达美乐中国的营收达到了43.14亿，同比增长41.41%，净利润为5519.50万元，同比增长了307.48%。
在不久前公布的2025年中期报告，达美乐中国的盈利状况进一步改善。
今年上半年，达势股份营收为25.93亿元，同比增长27.04%；净利润为6592.40万元，同比增长504.42%。
国家统计局公布的数据显示，截至今年7月，主营业务收入在200万元以上的大型餐饮企业的收入为1309亿元，同比增长3.1%，低于全国餐饮收入3.8%的增速，且6、7月均为负增长。此外，据中国烹饪协会分析，上半年餐饮业呈现“营收增速放缓、利润下滑、竞争加剧”的态势。
规模越大的餐企，业绩压力也越大。但达势股份似乎是一个例外，不仅提前实现盈利，更在行业整体遇冷的情况下持续改善盈利水平。
达美乐在中国的表现也优于其他市场。
在财报发布后的业绩会上，达势股份高层透露，截至二季度，在达美乐全球超过21,000家门店网络中，达美乐中国现占据前30天销售额前50名的48个位置。
“黑龙江人专程跑来沈阳打卡”
排队现象的背后，是达美乐中国日益下沉的开店策略。
截至6月30日，达美乐在一线城市的门店数为515家，半年内新增6家；非一线城市的门店数首次超过一线城市达到了683家，半年内新增184家。
有媒体报道称，今明两年，达美乐中国仍预计新开300-350家门店，对应门店增速为22%-35%，且新店将主要集中在非一线城市。
低线城市正逐渐成为达美乐中国的增长引擎。
今年上半年，达美乐中国在一线城市经营的515家门店产生10.85亿元，占总收入的41.8%，同比增长7.2%。而在非一线城市，达美乐净增184家新门店，所有门店产生了15.09亿销售额，比去年同期的销售额增加了46.6%，增速接近一线城市的七倍。
本次财报周期内，由非一线城市门店贡献的收入占比增加了近8个百分点，增速接近一线城市的七倍。自2024年非一线城市门店收入占比超过一线城市后，两者之间的差距持续扩大。
可以预见的是，随着达美乐不断下沉，非一线城市将扮演越来越重要的角色。
从某种程度来说，达美乐的下沉是一种行业现象。据《西式快餐品类发展报告2025》的数据显示，截至2025年3月，西式快餐品牌在三线及以下城市的门店数量占比持续提升。除达美乐外，肯德基、麦当劳对下沉市场也表现出强烈野心。
但达美乐无疑是这批的佼佼者，展现出极强的首店效应。
以曾创造了达美乐全球门店记录的沈阳首店为例。尽管有分析认为，达美乐在沈阳市场的成功源于填补了当地西餐市场的相对空白，但作为东北重要城市，沈阳的比萨市场在达美乐入驻前已相当活跃。
有人曾用“三足鼎立”来形容沈阳披萨市场的格局：一是必胜客、棒约翰等国际连锁品牌，二是保留异国风情的本土网红品牌，三是主打低价、融合本地口味（如酸菜烤肉披萨、锅包肉披萨）的本土亲民品牌。
达美乐如何脱颖而出？其首店效应为何如此显著？
辽宁大学广告学副教授迟强认为，达美乐沈阳首店的惊人业绩很大程度上得益于品牌在其他城市积累的口碑。沈阳消费者消费能力强、热情高、对新事物接受度高，达美乐在开业前已吸引了大量潜在顾客。
他也强调，达美乐沈阳首店的选址同样“功不可没”。有本地媒体分析，达美乐沈阳首店所在的铁西万象汇有“东北首店收割机”之称，引入了大量沈阳乃至东北首店。运营经理刘润桐在采访中透露，仅去年一年，铁西万象汇开业的82家门店中就有31家是沈阳或东北首店。
除了Victoria's Secret和lululemon的东北首家全品类店，鲍师傅糕点、Potato Corner等爆款餐饮品牌的东北首店也选择了铁西万象汇。
铁西万象汇的影响力辐射整个东北消费市场。观察者网在小红书相关讨论帖中发现，有不少消费者从吉林、黑龙江及辽宁省内其他城市专程到沈阳“打卡”达美乐比萨。
餐饮分析师、凌雁咨询首席咨询师林岳向观察者网表示，达美乐强大的首店效应源于品牌长期积累的认知度、高效运营能力、产品吸引力与市场时机的完美结合。
值得注意的是，达美乐在一线和非一线城市的开店策略存在差异。在一线城市，达美乐门店多为社区店，而在二三线城市，则更倾向于选择消费者活跃的购物中心。据窄门餐眼数据，目前达美乐的商场店比例已超过67%。
资深餐饮连锁专家、和弘咨询总经理文志宏认为，这是达美乐在中国市场选址模型的优化。“达美乐在一线城市更偏向外送快餐，在二三线城市则更注重店内就餐体验。”
瑞幸曾被称为最深入研究达美乐的企业，而如今达美乐在中国的开店策略反而越来越接近瑞幸。据窄门餐眼数据，达美乐周边（500米内）出现最多的品牌是瑞幸咖啡，除了瑞幸门店数量基数大，更直接的原因可能是二者选址模式日趋相似。
“某种程度上，达美乐在中国的开店策略与瑞幸有相似之处。”文志宏表示，瑞幸在一线城市的大多数门店多以外卖功能为主，而在低线城市则会开设更大面积、配备桌椅的门店。
达美乐方面表示，达美乐中国将在新市场扩张和深耕现有市场中寻求平衡：在分配新开门店时，会盘点已进入城市的数量，以及现有市场的潜力和过往投资回报情况，逐步加密门店；对新市场，会综合评估品牌势能、当地消费者的需求热度、运营团队的准备程度。
在新开门店分布上，约20-30%的新店会开在2022年底前已进入的市场，约40-50%的新店会开在2022年后进入的市场，其余则布局全新市场。
下沉市场的外卖取舍
此外，为了进入中国下沉市场，达美乐还对自己的核心策略进行了调整。
实际上，在达美乐的“老家”美国，它与必胜客的最大区别在于其强大的外卖业务，承诺“30分钟必达”。
达美乐中国在初期对外卖业务尤为重视。
有媒体报道称，达美乐早期在北京、上海门店选址的参照系一直是居民区而非商业区，其选址逻辑是按1.5公里的配送半径降低区域重合度，使新店能“独占”配送区域。为实现“30分钟必达”，达美乐甚至在选址参考指标中细化到红绿灯数量及时长。
在这种选址模型的带动下，外卖曾占达美乐中国收入的七成。因此，达美乐门店面积普遍较小，通常在150平方米左右，其中至少一半用于厨房区域。
不得不提的是，支撑达美乐创下破纪录单店销售额与高效外卖服务的基石，在于其高度标准化的预制产品和相对精简的SKU体系。
尽管达美乐会向顾客展示拍制披萨的过程，但实际上，披萨面团均由中央厨房统一配送。还有消费者向观察者网表示，即使在达美乐门店堂食，拿到的意面和小食也都是带着外卖包装，明显刚刚加热好的。但在低线城市，达美乐察觉到消费者对堂食和外带的强烈需求，因此调整了选址策略：在开拓新城市时，通常先在中心商圈开设面积更大、座位更多的门店。
此外，为优先服务好堂食与外带订单、提供良好体验，在开业初期，达美乐门店通常会暂停外卖，到适当时机再开启。这也导致达美乐每开新店店前总排起长队，进一步形成宣传效应。
王怡曾在接受媒体采访时表示，新店开业初期堂食和外带占比较高，随后外卖比例会逐渐提升至50-60%。
在达美乐中国招股书文件引用的调研数据，披萨外送市场将较整个中国比萨市场增长更快。王怡认为，消费者对外送的便捷性有强烈需求，因此达美乐中国始终重视外卖业务。
然而，在外卖行业高度发达的中国市场，达美乐中国的处境较为特殊。
与肯德基、麦当劳不同，达美乐中国雇佣了大量专职骑手，这也带来了更高的人力成本。有媒体报道称，巅峰时期达美乐专职骑手比例接近员工总数的一半，员工薪资占比超四成。
今年上半年，门店层面员工的薪酬开支占比达到了27.7%，较前一年同期提升了0.3个百分点。有分析认为，随着新市场外卖收入占比提升，人力成本上升可能会再度对利润造成影响。
王怡曾在采访中表示，“自有骑手具有战略意义在，我们想给顾客比较好的外送服务，能在快的同时保证食物温度和新鲜度，品质和安全都更有保障。”
今年上半年，在一线城市中的外送总销售额超过七成，高于2024年同期，整体“准时外送”覆盖率进一步提升至占外送订单的94%。
“预制菜”才是核心竞争力？
众多评论都谈到，达美乐在互联网上的良好口碑是其进军下沉市场的“利器”。外卖配送是口碑的来源之一，但也只是达美乐中国“4D战略”的维度之一。
达美乐中国的4D战略包含四个关键要素：高质量门店开发（Development）、高质价比的美味披萨（Delicious Pizza at Value）、高效的外送体验（Delivery）和数字化能力（Digital）。
王怡表示，4D战略能成功在于其以顾客需求至上为初心，如高效外送提供了便捷性，美味则是百年不破的真理。
但想要做好口碑，只有初心还不够，更取决于有没有能力在提供高质量服务的同时控制好成本。
仔细观察其4D战略就会发现，这些维度的核心都在于成本控制。
首先，“30分钟必达”需要足够大的规模来摊平成本。中国是达美乐在全球扩张最快的市场，2025年，达美乐中国计划新开300家门店。
达美乐全球曾在投资者会议中表示，中国计划在2026年及以后每年净新增超过300家门店，显著高于其他市场。
而在产品层面，达美乐的“中央厨房”策略更是成本控制的极致体现。
早在上世纪60年代，达美乐就开始采用“中央厨房”模式，这在披萨行业具有相当的创新性。该模式的核心在于，由一个中心化的工厂（即中央厨房）负责统一生产和加工关键原材料，最典型的就是预制好的披萨面团。此外，包括酱料、部分配料等也会在中央厨房进行标准化处理和分装。随后，这些半成品会被统一配送至各个门店。门店员工无需再进行复杂的面团制作和原材料初加工，只需专注于接受订单、组合披萨、烘烤和配送环节。目前，达美乐中国在华北、华东、华南各有一个中央厨房用来提升比萨供货效率。有消费者向观察者网表示，即使在达美乐门店堂食，拿到的意面和小食也都是带着外卖包装，明显刚刚加热好的。
达美乐还通过精简SKU的方式来进一步压缩成本。历史上，达美乐的菜单曾经只有一种披萨饼皮，两种尺寸（12 英寸和 16 英寸），十一种配料，可口可乐是唯一的软饮料选择。
有数据显示，目前达美乐的SKU只有必胜客的四分之一左右。
正因为如此，达美乐才能实现“10分钟制作，20分钟配送，30分钟必达”的高效流程，让单店销售额不断冲高。
事实上，凭借不同程度的预制工序来降低成本，是餐饮行业过去半个多世纪中一直在发生的趋势，近年来诸如萨莉亚等品牌，也正以低价优势迅速俘获中国消费者。如何在不过分牺牲菜品口感的前提下，引入标准化生产方式，也是餐饮企业在盈利能力和品控初心之间必须做出的取舍。